Donella Meadows : pourquoi vous résolvez probablement le mauvais problème

Au début des années 1990, Donella Meadows assiste à une réunion sur l'Accord de libre-échange nord-américain. Elle y écoute des heures de négociations sur des quotas, des tarifs douaniers, des calendriers de suppression de barrières commerciales. Des chiffres, encore des chiffres. Et à un moment, elle a cette pensée qui ne la quittera plus : ces gens négocient les paramètres d'un système gigantesque, mais personne dans la salle ne parle du système lui-même.

Meadows n'est pas une observatrice extérieure au sujet. Elle a passé vingt ans à modéliser des systèmes complexes, d'abord au MIT sous la direction de Jay Forrester, puis comme autrice principale du rapport Les Limites à la croissance pour le Club de Rome, avant de rejoindre Dartmouth où elle enseignera l'étude environnementale jusqu'à sa mort en 2001. Elle sait à quoi ressemble un système qui résiste au changement. Et ce qu'elle voit à cette réunion NAFTA, c'est une salle pleine de gens intelligents qui poussent sur le mauvais levier, avec une énergie considérable, pour un résultat marginal.

De cette frustration naît un essai, "Leverage Points: Places to Intervene in a System", qui deviendra plus tard un chapitre de son livre Thinking in Systems. Elle y dresse une liste de douze endroits où l'on peut intervenir dans un système, classés par ordre croissant d'efficacité. Et la conclusion qu'elle en tire dérange encore aujourd'hui la plupart des dirigeants : les leviers que tout le monde actionne en premier sont, presque toujours, les moins puissants.

Le problème : on répare le thermostat, jamais la pièce

Prenez un lac pollué par une usine qui y déverse ses eaux usées. Les habitants se plaignent, un conseil municipal se réunit, et la solution qui émerge presque toujours en premier ressemble à ceci : ajuster une subvention, revoir une norme de rejet, augmenter une amende. Ce sont des paramètres. Ils sont visibles, mesurables, faciles à voter. Et Meadows le note avec une certaine ironie : ce sont aussi, dans la hiérarchie des leviers, les moins efficaces de tous.

La raison est simple à énoncer et difficile à intérioriser. Un paramètre ne change pas la structure qui produit le comportement indésirable, il ne fait qu'ajuster son intensité. Doubler l'amende pour pollution ne change rien à la logique qui pousse l'usine à polluer si le coût de la dépollution reste supérieur au coût de l'amende. On a bougé un chiffre. Le système, lui, continue de produire le même résultat, juste un peu plus lentement.

Le problème n'est pas que les dirigeants soient incompétents. C'est que les paramètres sont ce qu'on voit en premier, ce sur quoi on a le plus de prise immédiate, et ce qui donne l'impression la plus rapide d'avoir agi. Un vote sur une subvention se prend en un après-midi. Changer une structure de flux d'information, une règle du jeu, ou pire, un objectif implicite du système, cela ne se vote pas en un après-midi. Cela demande d'accepter que le problème n'est pas là où on le cherchait.

L'idée centrale : douze leviers, et ils ne se valent pas

Meadows construit sa hiérarchie du bas vers le haut. En bas, les paramètres : subventions, taxes, normes. Un cran au-dessus, la taille des stocks tampons par rapport aux flux qui les traversent, la structure des flux physiques (un réseau de transport, la pyramide des âges d'une population), la longueur des délais dans le système. Encore au-dessus, la force des boucles de rétroaction négatives, qui stabilisent, et le gain des boucles positives, qui amplifient.

Puis on entre dans un territoire plus intéressant. La structure des flux d'information, c'est-à-dire qui a accès à quoi, et qui ne l'a pas. Les règles du système, les incitations, les contraintes, les punitions, souvent écrites par très peu de gens et connues d'encore moins. Le pouvoir d'ajouter, de changer, de faire évoluer la structure elle-même, ce que Meadows appelle l'auto-organisation. Et enfin, tout en haut, deux leviers qui ne ressemblent à rien de mesurable : les objectifs du système, et le paradigme, l'ensemble de croyances partagées d'où émerge tout le reste. Au sommet absolu, elle place la capacité à transcender les paradigmes eux-mêmes, à ne pas s'attacher à un seul système de croyances mais à savoir en changer.

Ce qui frappe dans cette hiérarchie, ce n'est pas sa complexité. C'est son inversion par rapport à nos réflexes. On croit intuitivement que ce qui est concret, mesurable, votable, est ce qui a le plus d'effet. Meadows démontre l'inverse : plus un levier est abstrait et difficile à saisir, plus il a de pouvoir sur le système entier. Changer un paradigme ne coûte rien en termes budgétaires. Mais cela change tout ce qui en découle, les règles, les flux d'information, jusqu'aux paramètres eux-mêmes.

La contre-intuition : le levier le plus puissant ne se décrète pas

Pour quiconque dirige une organisation, c'est là que l'idée devient vraiment inconfortable. Les leviers du bas de la liste s'actionnent par décret. On vote une norme, on signe un budget, on change un taux. Les leviers du sommet ne s'actionnent pas de cette façon. Un paradigme ne se change pas en réunion de direction. Il se change, écrit Meadows, en pointant sans relâche les anomalies et les échecs du paradigme existant, jusqu'à ce que suffisamment d'esprits ouverts basculent.

C'est une leçon dure à avaler pour des dirigeants habitués à mesurer leur impact en trimestres. Le paradoxe que Meadows met en lumière est celui-ci : plus un levier est puissant, moins il obéit à une logique de commandement direct. On ne peut pas ordonner à une organisation de changer de croyance fondatrice sur ce qu'est la réussite, la même façon qu'on peut ordonner une baisse de budget. On peut seulement créer les conditions, répéter les preuves, laisser le nouveau paradigme devenir visible jusqu'à ce qu'il devienne la nouvelle évidence.

Et c'est précisément pour cette raison que la plupart des dirigeants finissent par se rabattre sur les paramètres. Non par paresse, mais parce que c'est le seul registre où l'action produit un résultat immédiat et attribuable. Le problème, c'est que ce registre est aussi celui où l'effort produit le moins de changement durable.

Ce qu'un dirigeant peut en faire demain matin

La question à se poser avant toute décision structurelle n'est donc pas "quel paramètre dois-je ajuster ?", mais "à quel niveau de la hiérarchie est-ce que j'interviens réellement ?". Un dirigeant qui constate un problème de rétention, par exemple, peut augmenter les salaires. C'est un paramètre. Il peut aussi se demander quelle règle du jeu interne récompense, en pratique, la loyauté politique plutôt que la compétence. Ou, plus haut encore, quel objectif implicite l'organisation poursuit-elle réellement, sous le discours officiel sur la culture d'entreprise.

Ce diagnostic ne dispense pas d'agir vite quand la situation l'exige. Les paramètres ont leur utilité, ils gagnent du temps et évitent l'aggravation immédiate. Mais Meadows invite à ne jamais confondre ce gain de temps avec une résolution du problème. Un dirigeant qui a compris la hiérarchie sait qu'il achète un répit, pas une solution, quand il n'agit qu'au niveau des chiffres.

L'exercice le plus utile, concrètement, consiste à lister les trois derniers problèmes structurels que l'organisation a tenté de résoudre, et à situer chaque intervention sur l'échelle de Meadows. Si les trois se trouvent dans la moitié basse, il y a de fortes chances que le problème initial soit toujours là, simplement déguisé sous une nouvelle apparence.

La question du bâtisseur

La dernière fois que votre organisation a tenté de résoudre un problème récurrent, avez-vous changé un chiffre, une règle, ou la croyance qui produisait le problème en premier lieu ?

Sources :

• Donella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer (Chelsea Green Publishing, 2008), pp. 145-165
• "Leverage Points: Places to Intervene in a System" (essai original de 1999, PDF) — The Donella Meadows Project — https://donellameadows.org/wp-content/userfiles/Leverage_Points.pdf