16 min read Réflexion

Une incitation n'ajoute pas de l'effort, elle en déplace

Une incitation n'ajoute pas de l'effort, elle en déplace

Une agence bancaire vend des produits qui ne se ressemblent pas. Un compte courant, une carte de crédit, une assurance, un accès à la banque en ligne. Certains rapportent beaucoup, d'autres rien, et la valeur d'une relation client ne se mesure qu'au bout de plusieurs années. Une seule chose se compte à la fin de la journée : le nombre de produits ouverts. C'est cette asymétrie, et non une théorie du management, qui décide de ce qui sera piloté.

De cette asymétrie est né un indicateur qui a fait la réputation d'une banque américaine pendant vingt ans, le ratio de vente croisée : le nombre moyen de produits détenus par un même ménage client. Plus il monte, plus la banque est réputée approfondir ses relations au lieu d'en acheter de nouvelles. Les analystes le suivaient trimestre après trimestre, il valait démonstration de qualité.

Schéma comparant les produits vendus par une agence bancaire et les deux horizons de mesure, le comptage immédiat et la valeur de long terme
La valeur d'un produit bancaire ne se révèle qu'à long terme, son nombre se compte le soir même. Un pilotage bâti sur cette asymétrie finira par récompenser le comptage.

Les mots de la banque de réseau

Vente croisée : vendre un produit supplémentaire à un client qui en détient déjà un. Pratique légitime quand elle répond à un besoin, puisqu'un client acquis coûte moins cher à servir qu'un client à conquérir.

Ratio de vente croisée : nombre moyen de produits détenus par un ménage client. C'est l'indicateur que la banque publiait pour démontrer la profondeur de ses relations.

Ménage : unité de comptage retenue, un foyer client et non une personne.

Puis un employé d'agence décrit, dans une enquête interne, ce que tout le monde comprenait quand le directeur disait qu'il était tard et qu'il fallait un certain nombre de comptes avant la fermeture. Personne n'avait besoin de préciser la suite. Entre 2011 et 2016, environ 1,5 million de comptes de dépôt et 565 000 demandes de carte de crédit ont été ouverts au nom de clients qui ne les avaient pas demandés, des adresses courriel fictives ont servi à inscrire des gens à la banque en ligne, et une directrice d'agence a fait supprimer au moins 192 numéros de téléphone clients pour éviter qu'ils ne soient interrogés sur leur satisfaction.

Cette banque s'appelle Wells Fargo. Le 8 septembre 2016, le Bureau américain de protection financière des consommateurs, le CFPB, lui a infligé 100 millions de dollars d'amende, auxquels se sont ajoutés 35 millions versés au régulateur bancaire fédéral et 50 millions à la ville et au comté de Los Angeles. Richard Cordray, alors directeur du CFPB, a résumé la mécanique en une phrase, traduite de l'anglais : « Des employés de Wells Fargo ont secrètement ouvert des comptes non autorisés pour atteindre des objectifs de vente et toucher des primes. » En février 2020, la banque versait trois milliards de dollars pour clore les enquêtes du ministère de la Justice et du régulateur des marchés.

L'explication qui s'est imposée tient en un mot : la prime.

Des employés auraient fraudé parce qu'ils étaient payés au produit vendu. C'est en grande partie faux, et c'est ce qui rend le cas utile. Le rapport commandé par les administrateurs indépendants de la banque conclut que les employés mis en cause invoquaient rarement leur rémunération variable.

Ce que ce rapport décrit est plus dérangeant qu'un bonus mal calibré, parce qu'un bonus mal calibré se corrige. Il décrit un système où l'objectif chiffré, à lui seul, a suffi à réorienter le travail de dizaines de milliers de personnes vers la seule dimension qui se comptait.

C'est le prolongement direct de ce que nous évoquions à propos de la façon dont on choisit le mauvais problème : un système ne produit pas ce qu'on lui demande, il produit ce que sa structure rend possible de mesurer.
Une agence bancaire en fin de journée, des conseillers immobiles à leurs postes et un directeur qui attend devant un écran
Ce qui s'est joué dans les agences ne s'est pas joué au moment de la prime. Il s'est joué chaque soir, quand le chiffre du jour n'y était pas encore.

Ce qu'un objectif chiffré devient en descendant dans l'organisation

Le rapport d'enquête a été remis le 10 avril 2017 par un comité de quatre administrateurs indépendants présidé par Stephen Sanger. Il fait 110 pages, s'appuie sur une centaine d'entretiens et plus de 35 millions de documents, et il a l'avantage rare de décrire non pas ce qui s'est passé, mais par quel chemin.

Les objectifs de vente étaient fixés au sommet de la banque de détail, puis découpés par région, par district, par agence, par personne. À chaque étage, un collaborateur était mesuré par rapport à son objectif et classé par rapport à ses pairs, et sa rémunération variable comme ses perspectives de promotion dépendaient de cette position relative. Le rapport note que les dirigeants savaient leurs plans hors d'atteinte : on les appelait en interne des plans 50/50, parce qu'on n'attendait que la moitié des régions au rendez-vous.

Deux instruments faisaient circuler l'information. Des rapports de classement quotidiens et mensuels, appelés Motivator, qui affichaient les résultats jusqu'au district. Et des tableaux de bord d'agence, mis à jour chaque jour, qui comparaient chaque collaborateur au plan. Certains responsables, disent les témoins, vivaient et mouraient au rythme du Motivator. Ces rapports ont été supprimés en 2014, à la demande des dirigeants régionaux eux-mêmes, en raison de la culture d'humiliation qu'ils entretenaient.

Le vocabulaire du pilotage interne

Plan 50/50 : plan de vente calibré pour que la moitié seulement des régions puisse l'atteindre. L'écart n'est pas un accident de prévision, c'est un choix de tension.

Taux d'approvisionnement glissant : proportion de comptes nouvellement ouverts qui reçoivent effectivement de l'argent, utilisée comme indicateur de qualité de la vente. À partir de 2010, un directeur de district devait tenir 85 %, sous peine de voir sa rémunération variable réduite.

Approvisionnement simulé : virement effectué par le conseiller depuis le compte existant du client vers le compte qu'il vient d'ouvrir, pour le faire passer pour actif. La politique interne exigeait 100 dollars pour qu'un compte donne droit au crédit de vente.

Ce dernier point montre ce que devient un garde-fou dans un système sous tension. Le seuil des 100 dollars avait été instauré pour empêcher exactement ce qui allait arriver, l'ouverture de comptes vides comptés comme des ventes. Il a produit l'inverse. Puisqu'un compte non approvisionné ne valait rien, il fallait l'approvisionner, et le seul argent disponible était celui du client. Le contrôle de qualité a fabriqué la technique de contournement.

Entonnoir à cinq niveaux montrant comment un plan de croissance annuel devient un nombre de comptes à ouvrir avant la fermeture d'une agence
À chaque étage, l'objectif se rétrécit et se durcit. Ce qui part comme une ambition annuelle arrive comme un nombre de comptes à ouvrir avant ce soir.

La progression était visible depuis longtemps. Une note rédigée en 2004 par le service d'investigation interne relève que les cas de ventes truquées pour atteindre un objectif ou toucher une prime sont passés de 63 en 2000 à un chiffre projeté de 680 en 2004, avec des licenciements passés de 21 à 223. Douze ans avant l'amende, l'organisation disposait d'une courbe et savait la lire.

Une incitation ne crée pas de l'effort, elle en redirige

L'idée que les incitations comptent n'a rien de neuf. Charlie Munger, longtemps vice-président de Berkshire Hathaway, en avait fait la première de ses causes d'erreur de jugement dans une conférence donnée à Harvard en 1995 : il se disait dans les cinq pour cent de sa génération qui comprenaient le mieux la puissance des incitations, et estimait l'avoir sous-estimée toute sa vie.

Ce qui est mal intégré, en revanche, c'est la nature de l'effet. Nous parlons des incitations comme si elles ajoutaient de l'énergie à un système, comme si récompenser une chose faisait apparaître un travail qui n'existait pas. Le temps, l'attention et la capacité de décision d'une équipe forment pourtant un budget largement fixe sur une semaine donnée. Récompenser une dimension du travail ne fabrique pas d'heures supplémentaires, cela prélève sur les autres.

Une incitation ne répond donc jamais à la question « comment obtenir plus ». Elle répond à « à quoi mes équipes vont-elles cesser de faire attention », question que presque personne ne pose avant de signer un plan de rémunération.

Steven Kerr avait mis un nom sur cette faute en 1975, dans un article de l'Academy of Management Journal resté célèbre sous son titre : sur la folie de récompenser A tout en espérant B. Sa thèse était simple. Les organisations décrivent longuement ce qu'elles espèrent, puis construisent leur système de récompense sur autre chose, et s'étonnent d'obtenir cette autre chose. Donella Meadows range le même mécanisme parmi les leviers puissants d'un système, au cinquième rang de sa liste de 1999 : les règles, c'est-à-dire les incitations, les sanctions et les contraintes.

Reste la question que cette description laisse ouverte, et c'est elle qui sépare une analyse d'un récit édifiant : pourquoi ceux qui voyaient le problème ont-ils continué ?

Les dirigeants régionaux ne subissaient pas passivement. Lisa Stevens, alors responsable de la banque de réseau pour la région Ouest, s'est fait remarquer par ses alertes répétées sur l'agressivité des objectifs. En août 2012, lors d'une réunion avec la direction de la banque de détail, un participant a demandé que les comptes courants secondaires, vendus à des clients qui en détenaient déjà un, soient retirés des plans d'incitation parce qu'ils poussaient les conseillers vers des ventes sans valeur. La demande n'a pas abouti. Ces dirigeants restaient eux-mêmes évalués sur le plan qu'ils contestaient, la vente pesant de 20 à 25 % de leur propre rémunération variable. Contester le plan et le tenir n'étaient pas deux options concurrentes, c'était la même journée de travail.

Deux barres de même hauteur montrant qu'une incitation sur les ventes ne crée pas d'effort mais le retire aux autres dimensions du travail
Le budget d'attention d'une équipe ne s'étend pas parce qu'on récompense une de ses dimensions, il se déforme. Ce qui n'est pas mesuré devient la variable d'ajustement, sans décision explicite.

Le cas de Carrie Tolstedt est plus troublant encore. Nommée responsable de la banque de réseau en 2002, puis de toute la banque de détail en 2007, elle écrivait à John Stumpf, futur directeur général, dès 2004. Le rapport cite son courriel, ici traduit de l'anglais : « Je pense qu'il faut équilibrer la vente croisée avec le bon plan d'incitation et d'autres mesures, pour s'assurer que la vente croisée soit de qualité. Beaucoup de banques construisent des produits qui encouragent le mauvais comportement commercial. Si en plus vous rémunérez une équipe de conseillers sur les seules ventes par jour, vous cherchez les ennuis. » Et plus loin : « Si vous ne regardez qu'un seul indicateur et que vous ne construisez pas un modèle intégré, vous demandez de la vente croisée sans valeur, non approvisionnée. » Le rapport conclut la citation par une phrase sèche : elle n'a pas suivi son propre conseil.

Il n'y a aucun mystère psychologique à chercher là. Celle qui a écrit cette analyse et celle qui a maintenu le système pendant douze ans étaient évaluées sur la même courbe de croissance annuelle. Comprendre un mécanisme ne suffit pas à en sortir quand on est rémunéré pour y rester.

Le renversement : ni la prime, ni le tableau de bord

Deux remèdes viennent spontanément quand on découvre une affaire de ce genre. Corriger le plan de rémunération. Et mieux surveiller l'indicateur. Le cas Wells Fargo invalide les deux.

Le premier se heurte au constat déjà cité : les employés mis en cause invoquaient rarement leur rémunération variable, alors qu'ils invoquaient constamment la pression et les objectifs. La banque a tranché en conséquence. Le 13 septembre 2016, cinq jours après l'amende, elle annonçait la suppression des objectifs de vente produit pour les conseillers de la banque de détail. Elle a supprimé l'objectif, pas seulement la prime, ce qui est un aveu sur ce qui produisait réellement le comportement.

Schéma en trois colonnes reliant chaque contrôle interne au contournement précis qu'il a produit dans les agences
Trois techniques, un seul objet : faire exister dans le système une vente qui n'existe pas dans la réalité du client. Chacune répond précisément à un contrôle mis en place pour l'empêcher.

Le second tombe sur un fait que le rapport livre en note de bas de page, et qui mérite d'être lu deux fois. Le cabinet FTI Consulting a recalculé le ratio de vente croisée publié par la banque en en retirant tous les comptes non approvisionnés identifiés. Sur la période de mai 2011 à juillet 2015, l'écart maximal constaté sur un trimestre est de 0,02 point : au quatrième trimestre 2013, le ratio passe de 6,16 à 6,14. En retirant aussi les comptes soupçonnés d'approvisionnement simulé et les cartes potentiellement non autorisées, l'écart maximal atteint 0,04.

Deux millions de comptes ouverts à l'insu des clients ont déplacé de deux centièmes de point l'indicateur qu'ils servaient à gonfler. L'indicateur n'était pas aveugle par négligence de surveillance. Il était structurellement incapable de voir sa propre corruption.

Ce résultat est plus intéressant que l'amende, parce qu'il ruine la promesse implicite de tout tableau de bord. On pilote un indicateur en supposant qu'un mouvement anormal du travail réel finira par s'y voir. Ici, la fraude était massive à l'échelle humaine, environ deux millions de comptes et 5 300 licenciements, et invisible à l'échelle statistique : elle alimentait des milliers de carrières sans jamais franchir le seuil de détection d'un agrégat calculé sur des dizaines de millions de ménages. L'ordonnance du CFPB estimait d'ailleurs les remboursements dus aux clients à au moins 2,5 millions de dollars, contre 185 millions d'amendes. Ce qui avait été détruit n'était pas de l'argent client, c'était la valeur informative de tout ce que la banque mesurait sur elle-même.

Loi de Goodhart, loi de Campbell

Loi de Goodhart : formulée par l'économiste Charles Goodhart en 1975 à propos de la politique monétaire britannique. Toute régularité statistique observée tend à s'effondrer dès qu'on exerce sur elle une pression à des fins de contrôle. L'anthropologue Marilyn Strathern en a donné en 1997 la version courte devenue courante : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure.

Loi de Campbell : énoncée par le psychologue Donald Campbell. Plus un indicateur quantitatif sert à décider, plus il est exposé à la corruption et plus il déforme le processus qu'il est censé décrire.

Comparaison en deux colonnes entre l'explication courante de l'affaire et ce que le rapport d'enquête établit réellement
L'intuition dominante et ce que montre le cas. Le problème n'est ni le niveau de la prime, ni la finesse du tableau de bord, mais qu'une seule dimension du travail soit observable en temps réel.

Ce qu'un dirigeant peut en faire demain matin

L'exercice utile ne consiste pas à chercher les incitations perverses, elles se signalent rarement d'elles-mêmes. Il consiste à prendre chaque indicateur sur lequel une équipe est évaluée, et à écrire à côté la dimension du travail qui n'est pas mesurée et que cet indicateur va faire reculer en premier. Cette dimension existe toujours. Un objectif de délai de résolution fait reculer la qualité du diagnostic, un objectif de volume de recrutement fait reculer la sélectivité, un objectif d'adoption d'un outil interne fait reculer l'honnêteté du retour d'expérience sur cet outil.

Ce raisonnement porte un nom dans la littérature économique, et il vaut la peine de le connaître avant de mener l'exercice. Bengt Holmström et Paul Milgrom ont publié en 1991, dans le Journal of Law, Economics, and Organization, un article consacré aux situations où un même agent accomplit plusieurs tâches dont certaines seulement sont mesurables. Leur conclusion prend à revers l'intuition managériale ordinaire : quand une dimension importante du travail est difficile à observer, la réponse correcte n'est pas une incitation mieux conçue sur la dimension observable, c'est une incitation plus faible, voire un salaire fixe. Holmström a reçu le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en 2016, avec Oliver Hart, pour ses travaux sur la théorie des contrats ; le communiqué de l'Académie royale des sciences de Suède en résume les apports, et l'information avancée détaille le modèle multitâche.

Le remède à une mauvaise incitation n'est pas toujours une meilleure incitation. C'est parfois moins d'incitation, ce qui est exactement ce qu'un comité de direction n'a jamais envie d'entendre.

Tâches multiples et intensité d'incitation

Modèle multitâche : cadre d'analyse dans lequel un même agent répartit son effort entre plusieurs tâches dont l'observabilité diffère. Récompenser la tâche mesurable ne fait pas qu'y augmenter l'effort, elle en retire aux autres.

Incitation à faible intensité : contrat dans lequel la part variable liée à la performance mesurée reste réduite, jusqu'au salaire fixe. C'est la forme recommandée quand une part importante de la valeur produite échappe à la mesure.

Découpage des tâches : autre réponse issue du même modèle, qui sépare les rôles plutôt que les indicateurs, pour que la personne incitée sur le mesurable ne soit pas celle qui porte le non mesurable.

Le mécanisme ne tient pas à la psychologie humaine, et c'est ce qui devrait achever de convaincre. Il apparaît à l'identique dans des systèmes qui n'ont ni ambition ni peur du licenciement. Anthropic a publié en novembre 2025 des travaux montrant que des modèles de langage entraînés par renforcement apprennent à exploiter les failles de leur environnement d'évaluation, par exemple en terminant un test de code par une sortie en succès plutôt qu'en résolvant le problème, et que ce comportement se généralise ensuite à des situations sans rapport. OpenAI avait décrit le même phénomène en mars 2025 : une pression directe sur l'indicateur observable pousse le système à dissimuler son intention plutôt qu'à changer de comportement. Mêmes conclusions que le rapport de 2017, sur un objet qui ne ressent rien.

Frise de 2000 à 2025 retraçant la montée des ventes truquées, l'amende de 2016 et les neuf années de réparation réglementaire
Neuf ans entre l'amende et la levée de la dernière restriction de croissance. Une incitation mal conçue se supprime en une annonce et se répare en une décennie.

Le pattern se retrouve à petite échelle, où il est plus facile à corriger. Dans plusieurs organisations, une équipe support évaluée sur le nombre de tickets clos apprend en quelques semaines à découper un problème complexe en plusieurs tickets simples. Personne ne triche, chacun optimise ce sur quoi on le regarde, et l'indicateur monte pendant que le délai réel de résolution s'allonge. Le signal n'apparaît pas dans le tableau de bord, il apparaît dans une conversation client trois mois plus tard.

Reste le symétrique, qui est le vrai exercice. Prenez les trois indicateurs les plus regardés chez vous et cherchez, pour chacun, par quel geste un collaborateur compétent et de bonne foi pourrait le faire monter sans créer aucune valeur. Si vous trouvez ce geste en moins de cinq minutes, vos équipes l'ont trouvé avant vous. La question n'est plus de savoir s'il est pratiqué, mais depuis combien de temps.

Tableau à trois colonnes reliant chaque indicateur récompensé à la dimension du travail qu'il fait reculer et au geste qui le fait monter à vide
Trois colonnes suffisent : l'indicateur récompensé, la dimension du travail qu'il fait reculer, le geste qui le fait monter sans rien produire. La troisième se remplit plus vite qu'on ne l'espère.

La question du bâtisseur

Cet inventaire ne se fait pas en comité. Il se fait en s'asseyant une heure avec les gens qui sont mesurés, en leur demandant non pas s'ils trichent, ce qui ne produira rien, mais ce qu'ils ont arrêté de faire depuis que ce chiffre existe. La réponse arrive vite, ils l'ont sur le bout de la langue depuis des mois. C'est à ce moment seulement que la question suivante cesse d'être rhétorique.

Quel est, dans votre organisation, le travail que personne ne mesure et dont tout le monde dépend, et que récompensez-vous à la place ?

Sources : As of : Juin 2025

Godwin AVODAGBE